Según la investigación en la historia empresarial, uno de los principales problemas a los que se enfrenta una empresa familiar es la sucesión de generación. El denominado “síndrome de Buddenbrook”, siempre viene a la mente cuando se habla de este tema entre los estudiosos de la historia en las empresas familiares. Este término, hace énfasis en la desaparición de empresas familiares debido a un escaso interés de las terceras y cuartas generaciones para continuar con la gestión empresarial de sus antepasados, haciendo alusión al despilfarro en bienes de lujo y diversión que son totalmente improductivos para el patrimonio y continuidad de la empresa.
No obstante, cabe señalar que la desaparición de una empresa durante la sucesión entre generaciones no termina con las redes de empresarios que sus fundadores crearon para darle origen. De este modo podemos decir, que con frecuencia los mecanismos para sobrevivir de algunas empresas familiares han sido el cambio de nombres o la continuidad por medio de yernos o parientes políticos.
Un caso que describe a groso modo los conflictos, intereses y las redes empresariales que han sido expuestas anteriormente en el siguiente link: “The New York Times” una empresa familiar. En dónde se nos narra cómo se ha logrado dar continuidad de la actividad empresarial de esta empresa, a través de la unidad familiar y de factores claves como la formación e integración previa de las generaciones venideras que tendrá la responsabilidad de continuar con la empresa familiar.
The New York Times” una empresa familiar:
Otra empresa familiar ejemplo de que el “síndrome Buddenbrook” puede atenuarse a través de la integración y formación de sus sucesores en la actividad empresarial desde pequeños es “Cementos Molins”. Esta empresa ha logrado posicionarse como líder en su sector y ha sido administrada exitosamente a lo largo de cinco generaciones. El factor clave para haber podido lograr estas transiciones ha sido la integración de los futuros herederos en la actividad empresarial desde que son pequeños, y de este modo hacerlos participes de la cultura empresarial de tal modo que se identifiquen con la organización y sus valores. Ejemplo de ello es el Gobierno de Familia, cuya función es establecer acuerdos familiares que no son más que las normas a seguir por la familia para evitar conflictos. Este Gobierno se encuentra formado por la Asamblea de Accionistas Familiares y por el Consejo de Familia. Este último es el encargado de gestionar la integración de los sucesores en la administración de la empresa y de mantener una sana participación entre los miembros que participan en la toma de decisiones de la empresa. Algunas de las actividades que este consejo realiza son: recibir ideas y sugerencias, facilitar la comunicación, organizar reuniones, acontecimientos y proyectos familiares (eventos en los que todos los miembros de la familia conviven, y al mismo tiempo, crean vínculos para la continuidad de la empresa) y finalmente, gestionar planes de formación para los integrantes más jóvenes de la familia y futuros responsables de su gestión.
En definitiva, podemos decir que a pesar de que varios estudios aseveran que la sucesión de generación es el principal problema por el cual las empresas familiares tienden a desaparecer, principalmente por el desinterés de las terceras o cuartas generaciones, hemos podido ver que existen empresas que a pesar de su sector, entorno de operación y cultura, han podido mantenerse durante cinco generaciones siendo empresas líderes en su actividad empresarial y con un prestigio a nivel internacional, esto desde mi perspectiva lo han logrado gracias a una integración de los sucesores en la cultura empresarial desde pequeños de tal modo que se sienten identificados con la empresa sin sentirse obligados a hacerlo.
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